不拼低价、不靠投流，一款高价“拖把”卖到了30多个国家和地区【财新网】一款来自中国深圳的硬地面清洁机，在西班牙售价825欧元（约合人民币6500元），甚至超过戴森等国际知名品牌的同类产品。更为特殊的是，这款产品并不依靠清洁电器普遍采用的真空吸力，而是通过材料与机械结构，直接处理地面的干湿污物。

制造这款产品的是深圳清洁电器企业HIZERO（赫兹）。与不少中国消费硬件品牌先在国内市场起量、再走向海外不同，HIZERO在中国市场声量并不大，约九成销售来自海外。

无论是价格还是市场选择，HIZERO都与“中国制造”长期以来在海外形成的印象有所不同。

过去十多年，中国家电企业依靠完整供应链、制造效率和成本优势，迅速走向全球，一批清洁电器企业借助融资、电商和快速产品迭代，在国内外同时扩大规模。相比之下，不以低价切入，不依靠大规模广告投放，而是让消费者先在线下体验，再通过当地代理商完成销售、服务和售后。

HIZERO的CEO李开玖，也恰好经历了中国家电市场全球化的两个方向。在进入HIZERO之前，他长期从事高端进口家电业务，参与过瑞典空气净化器品牌Blueair以及瑞士高端熨烫品牌Laurastar在中国市场的经营。如今，他试图把一个中国研发、中国制造的高价家电产品，卖给海外消费者。

HIZERO的“拖把”与目前市场上大量吸拖一体洗地机的技术路径有所不同，产品使用高分子滚筒直接接触硬地面，将固体垃圾、液体和毛发分开收集，并持续清洗滚筒，而不是通过传统真空吸力吸取污水和垃圾。HIZERO将这套技术称为“No Suction”（“0吸力”）。

不过，一个现实问题是，无论怎样定义技术创新，消费者首先看到的仍然是价格。

HIZERO的“拖把”在欧洲卖到数百欧元，明显不是一个便宜的清洁工具。你们一开始就是有意把它做成高端品牌吗？

其实我们没有刻意把自己定位成高端产品，品牌形象是自然而然形成的。一个真正从0到1的创新产品，刚开始研发成本就很高，生产效率也不会像成熟产品那么高，供应链没有完全成熟，成本自然下不来。

另外还有市场端的成本。市场上以前没有这样的产品，消费者不知道这是什么，也不知道为什么需要这样一个“拖把”。你需要向消费者解释，让消费者亲自体验，这个成本也很高。

这些因素叠加起来，产品的定价一开始就不可能很低。如果定价很低，公司没办法持续投入研发和服务。

与此同时，新产品刚出现的时候，也不是所有人都愿意接受。真正愿意第一批尝试新产品的人永远是少数。最早买我们的产品，往往是经济条件相对好，同时对清洁卫生和使用体验要求比较高的人。

这些人买回去以后，如果产品真的解决了问题，口碑也就慢慢形成了，自然而然形成了一个相对高端的用户群。

当欧洲消费者第一次看到一款几百欧元的中国清洁产品，真正让他愿意付钱的是什么？

最重要的是产品能否解决消费者的实际问题。比如，欧洲很多家庭本来就有吸尘器，有些家里还有地毯。但厨房、孩童、宠物等这些日常复杂场景，不是吸尘器能够完全解决的。例如，下雨或下雪后，宠物从外面回来，硬地面上会有脚印、泥、水，这个时候还是需要拖一下。

如果消费者发现，用HIZERO的产品，确实可以让这件事变得简单，而且很满意清洁效果，这就获得了消费者的认可。

所以，无论是在中国国内还是海外，我们都不是先考虑“怎么把产品卖给所有人”，而是先找到真正有这个需求的人。产品确实对他有用，后面的口碑才会慢慢形成。

你特别强调售后。对于HIZERO的高价产品，售后为什么这么重要？

因为高端用户对产品的整体体验要求更高。不能只是把产品卖给他，后面有什么问题就不管了。用户有问题，你要能够很快找到原因，并真正解决。

有时候，行业里处理售后的办法很简单，出了问题就说“给你换一个新的”。为什么我刚买没多久，就要把整个机器换掉？这是不是一种浪费？

所以，好的产品和好的服务，必须连在一起。我们一直讲，把每个用户当作邻居、当作朋友。无论他在哪个国家，他买了我的东西，就是给了我一次机会，我应该把产品售出后的事情做好。

李开玖称，目前海外市场约占HIZERO销售的90%，欧洲占总销售的60%至70%，中国约10%，其他亚太市场占十几个百分点，美国市场销售目前仍然较小。公司目前已经进入30多个国家和地区，但各市场成熟程度差异较大，不少国家仍处于起步阶段。

这与不少中国硬件公司的发展路径，产品诞生于中国，但商业化首先在海外形成更大规模。

HIZERO是一家深圳公司，中国本身又是一个巨大的清洁电器市场，为什么最终九成销售来自海外？是主动选择，还是中国市场的竞争把你们推到了海外？

我不认为中国没有清洁电器的需求，恰恰相反，中国和亚洲对拖地的需求可能更高。我们的饮食和烹饪习惯，会让厨房和地面产生油污、黏附物，这些东西不是简单吸一下就能处理的。所以，为什么这项技术会从中国出来？本身就是因为这里的需求非常明显。HIZERO在中国国内也一直在销售产品，只是海外销售情况更好。

这里面有经济和社会结构方面的原因。比如，中国一些比较富裕的家庭，会请保姆或钟点工，买清洁工具的人和每天使用清洁工具的人，可能不是同一个人。主人回家看到地已经很干净了，他未必关心阿姨究竟用了什么工具。传统拖把几十元就可以买，他会觉得为什么要花几千元买一个清洁工具。此外，保姆也已经习惯了传统的拖把，让她换一个新工具，她可能还不习惯。

而海外很多家庭是自己打扫卫生。当自己用清洁工具的时候，会直接感受到这个工具能不能帮人节省时间、能不能把地拖得更干净。

当然，中国国内非常激烈的市场竞争和价格因素，也是我们出海的原因之一。

HIZERO在海外主要依靠当地代理商销售产品，而不是自己直接建销售团队，为什么？

基本上在每个国家，HIZERO都会找当地代理商合作。HIZERO选代理商，不只是看他能不能卖货，会看他有没有客服、售后和市场能力，以及长期塑造品牌的能力。

因为这些能力，不是摆到货架上就自然能卖出去。消费者没有听说过这个品牌，又觉得价格高，你必须让他理解这个产品到底可以解决什么问题，这个价格是否值得。

甚至有消费者从一个HIZERO还没有代理商的国家，主动找到HIZERO，说他的朋友用了HIZERO的产品，感觉很好，他也想买。

但是，我们会告诉他，现在不能卖给你。为什么？因为卖给他之后，如果在使用产品的过程中，出现了什么问题，当地没有售后及时服务，最后他会怀疑的不只是这个产品，还会怀疑这项技术以及生产公司。所以，HIZERO进入一个国家之前，首先要把当地服务体系建立起来。

现在很多中国公司已经可以把产品卖到几十个国家，但全球销售和全球品牌其实是两件事。你怎么看两者之间的差别？

全球销售相对容易理解，就是你的产品卖到了很多国家。但真正的全球品牌，我觉得一定是产品、服务和经营都能够长期在那里。HIZERO的产品有一个特点，一款产品的生命周期会比较长，可能八年、十年。在一个国家已经卖了很多年，在另外一个国家可能才刚开始。

以前很多年，HIZERO甚至主要就做一款产品。现在是因为应用场景扩大，才逐渐增加新的产品。但是，一个产品推出以后，我们不是马上想下一年换掉它，而是不断把产品更新完善，让这款产品可以长期在很多国家销售。

所以，虽然HIZERO现在的规模还不算特别大，但产品逻辑、市场经营和团队一直是在按照全球化去考虑。真正成为global brand，不是今天把货发到一个国家就结束了，而是很多年以后，你的产品还在那里，你的服务还在那里，消费者还认可你。

李开玖最初并不是做销售出身。1999年研究生毕业后，他进入深圳华强集团，从机械技术岗位做起，约两年后转向销售，此后逐渐进入家电品牌经营领域。

在执掌HIZERO之前，李开玖曾参与Blueair和Laurastar在中国市场的经营。与中国消费电子近年来普遍强调电商、流量和快速迭代不同，他更推崇线下体验、经销商体系、长期售后以及较长的产品生命周期。成本更高、速度更慢，而且很难像互联网商品一样迅速放量。

你以前做Blueair、Laurastar，是把欧洲的高端家电卖给中国消费者；现在做HIZERO，是反过来把一个中国高端产品卖给欧洲消费者。两个方向哪个更难？

我觉得本质上是一样的。我一直讲“将心比心”。你首先要问，这个东西到底能不能满足目标用户真正的需求。如果满足不了，就不应该卖给他。

以前做空气净化器的时候，我们也不是说每个人都一定要买。真正有过敏、哮喘，家里有婴儿、老人，对空气质量要求特别高的人，他的需求会更强。

Laurastar也一样。不是每个人都一定需要一套高端熨烫设备，但有一部分人很在意自己的着装、衣服护理，这个时候好的熨烫产品对他有价值。

HIZERO的产品也是一样的逻辑。所以，不是中国消费者和欧洲消费者有多么不同，而是你能不能找到真正需要这个产品的人，并兑现你对他的产品承诺和服务承诺。

从Laurastar这样的欧洲高端品牌身上，你学到的最重要的东西是什么？

一是专注。Laurastar几十年来一直围绕自己的核心技术做产品。最早是熨烫，后来又加上蒸汽技术，把产品向衣物护理和卫生清洁延伸。Laurastar不是看到市场上什么东西热门，马上就跟着做一个。我觉得，任何一个真正长期存在的品牌，最后都要有自己的核心产品。市场上，短期诱惑很多，如果跟风热门产品，最后其实是失去了自己的定位。

二是产品和服务，都是需要长期经营的。今天做一个产品，明天卖完就不管了，这不是品牌经营。一个工具产品，消费者可能每天都在使用，几年以后可能还会需要找售后解决问题。所以，一个好的公司，必须考虑产品的整个生命周期需要维护的方方面面。

中国洗地机市场过去几年价格竞争非常激烈，不少同类企业投入也很大。HIZERO会不会因此被迫参与价格战？

我们一直像是“躲在一边”。因为技术路线不一样，我们没有办法也没有必要跟同类产品拼广告、拼价格。有些消费者会问，为什么他们的价格那么便宜，你们这么贵，而且你们也没有做那么多广告？

我的回答是，你如果已经用过其他品牌的同类产品，而且完全满意，那请继续用。如果你在使用过程中，还有一些问题没有解决，欢迎来体验一下HIZERO的产品，看看是不是能够解决你的痛点。

两三年前，中国做洗地机、扫地机器人的公司可能有几百家，现在已经只剩下相对少数的几家。整个行业都在“卷”，但我们感觉自己并没有完全跟着这个周期走。

HIZERO的中国业务，这几年反而一直在增长。越来越多的消费者在真正使用过不同产品后，开始知道自己需要什么样的产品，这个时候，他们再来看HIZERO的产品，理解起来会更容易。

中国消费电子企业很熟悉另外一种做法——直接降价、电商投流、快速放量。为什么HIZERO不这样做？

我一直认为，任何一个行业真正的领导品牌，都不可能长期依靠价格取得领先。领导品牌一定会坚持持续做技术研发，不断推动行业发展，同时把技术扩大到更多应用上。

如果你只是一个跟随者，就很难有定价权。今天看到别的品牌的某个产品卖得好，我就跟着做一个差不多的，还比他的售价便宜一点；明天又挤进来更多人做这个产品，那就再便宜一点。大家就只能一直卷下去。但是，如果你希望成为这个行业的领导品牌，就不能走这条路。

可是，反过来看，坚持高价也有风险——品牌没有做坏，但销量始终做不大。你不担心吗？

我认为将来的销量一定会大。现在大家看HIZERO的销量还比较小，是因为前面很长时间，我们都在打磨产品，现在HIZERO的产品刚刚逐渐进入比较成熟的阶段。同时，我们正在扩大应用场景，产品也开始系列化。

另外，随着生产效率提高、消费者认知提高，我们的成本结构也会优化。

所以，我不认为今天的价格和今天的规模，就是这个行业最终的状态。关键还是先把产品本身做对，把用户体验做好。如果没有这个基础，单纯把销量做大，最后可能反而会伤害品牌。

与近年来不少中国消费硬件公司依靠风险投资快速扩张不同，HIZERO迄今没有进行外部股权融资。

李开玖没有透露HIZERO的营业收入和利润规模，但称HIZERO目前已经盈利，过去主要依靠自身经营继续投入研发和市场。如今，在产品和市场逐渐成熟后，HIZERO对外部资本的态度开始发生变化。HIZERO目前的财务情况怎么样？

因为我们还是私人公司，所以具体收入目前不对外披露。但可以说，我们现在是一家盈利的、经营比较良性的公司。过去，我们没有做外部融资，基本上是靠公司自身经营，一步一步继续往下走。

HIZERO每年在研发上的投入比较多，同时还会有很多样机投入，让消费者能够真正体验产品。另外，售后的保障也是我们的主要投入。而在纯广告推广方面，投入得比较少。

为什么HIZERO过去一直没有融资？同一时期不少清洁电器企业已经融资多轮了。

我不排斥资本。但是，在此前的起步阶段，产品还没有完全得到市场验证，客户是不是认可、公司能否持续走下去，我自己都还需要持续确认。这个时候，我不敢拿别人的钱。因为我会想，如果投资人把钱交给我，最后这家公司做不好、不能盈利怎么办？我会背负很大的压力。所以，我的想法一直是，先把产品做好，先让市场证明这个公司能够走下去。现在已经到了可以让资本进来的阶段？

对，我们下一步开始要考虑这件事了。现在跟以前不一样，我比较有信心，如果有好的资本进来，对HIZERO是锦上添花。

资本可以帮助我们把一些事情做得更好更快。比如产品线可以更丰富，市场拓展可以更快，也可以吸引更多优秀的人才，公司管理和经营能力可能再上一个台阶。

以前拿资本的钱，我会觉得是一种压力；现在更多是在考虑，怎样让全世界更多的人用上HIZERO的产品。HIZERO会考虑上市吗？

我觉得，如果一家公司真正经营得很好，上市应该是自然而然的事。我们希望未来能够上市，让更多人参与HIZERO的发展。消费者用了HIZERO的产品，觉得很好，他也可以成为公司的股东。但是，现在肯定还不是考虑上市的时候。

过去几年，我们首先是在从解决各种问题中，把产品一点点迭代做出来，再建立营销渠道。资本市场还要看公司的体量、市场认可度，也要看到持续增长的财务数据。所以，现在HIZERO距离上市，还有一段路要走。

我不认为应该反过来做，就是先制定一个几年内一定要上市的计划，然后所有经营都围绕这个计划做。即使一家公司最后选择不上市，它本身也应该是一家非常优秀的公司。如果看未来五年，你希望HIZERO成为一家什么样的公司？

五年以后，我希望大家讲到拖地这件事，就会想到HIZERO；讲到抹布，也会想到HIZERO。

我们现在已经在30多个国家和地区销售产品，但实际上大多数国家和地区都还处在刚开始的阶段，还有很多市场是需要继续拓展的。不仅在欧洲还有很多市场要打开，在亚洲我们还希望打开日本市场，找到合适的代理商。