大众集团CEO奥博穆（Oliver Blume）。图：IC photo

　　【财新数据专稿】德国沃尔夫斯堡8月的空气裹挟着躁动与对抗。2026年8月25日，大众集团总部员工大会现场，集团CEO奥博穆站在台上，为集团史上规模最大的降本重组方案作出解释，会场之内响起阵阵嘘声，会场之外上万名大众员工集结抗议，德国金属工业工会IG Metall旗帜鲜明地反对裁员与潜在关厂计划。面对德国强大的劳方力量、监事会多方博弈，奥博穆正在推进一场触及集团根基的结构性手术。

　　这场搅动德国工业界的“2030未来计划”，在9月初迎来关键节点，大众集团监事会正式投票批准整套重组方案。方案核心举措包括削减超百亿欧元固定成本，优化全球岗位，计划将大众整车业务与零部件业务拆分为独立运营实体，以此拆解集团盘根错节、层级繁复的组织架构，推动集团走向扁平化管理，压缩非核心开支，改善持续承压的盈利水平。

　　资本市场对于大众降本增效有迫切期待，而工会、员工、地方政府在竭力捍卫就业岗位，出身制造体系、深谙多方博弈的奥博穆，游走在股东诉求、劳工权益、集团长远转型的夹缝之中。这位拥有同济大学工学博士学位的德国汽车高管，勉力在全球汽车行业剧烈变局中带领这家老牌汽车巨头寻找生存出路。

工程师底色CEO

　　奥博穆（Oliver Blume，奥利弗・布鲁默）1968年6月6日出生于德国下萨克森州布伦瑞克，距离大众集团沃尔夫斯堡总部仅25公里，没有汽车行业家族背景，是标准的体系内成长起来的汽车工程师高管。布伦瑞克工业大学机械工程硕士毕业之后，他1994年正式加入奥迪，由此开启长达三十余年的汽车行业职业生涯。

　　早期的奥博穆深耕制造端，完整经历车身制造、涂装车间、工厂规划全链条业务。先是作为国际培训生进入奥迪体系，先后负责奥迪A3车身制造、试制工厂管理工作；2004年，他远赴西班牙巴塞罗那，任职西雅特，主导工厂规划与预批量试制中心；2009年回到沃尔夫斯堡，出任大众品牌生产规划负责人，统筹集团整车产能布局，工厂运营、产线规划成为他的职业能力标签。

　　早年，他和当时在奥迪任职、来自中国同济大学、后来出任科技部长的万钢共事，二人共同研究涂装车间数字化、工厂设施规划课题。万钢1999年回国筹建同济大学汽车研究所之后，开启中德联合博士培养通道。奥博穆开启博士阶段研究，和国内脱产博士生不同，他始终保持奥迪全职岗位，博士课题直接取材于奥迪工厂真实工程项目，多数时间留守德国开展工程实践，利用出差、假期分段赴上海，完成课题汇报与论文修改，2001年拿到同济大学车辆工程工学博士学位，这也为他日后理解中国汽车产业埋下伏笔。

　　2013年，奥博穆进入保时捷董事会，担任生产与物流董事，接管保时捷全球工厂运营。2015年，他正式出任保时捷CEO，这是他职业生涯的重要跃升。执掌保时捷的十年时间，是保时捷经营史上的高光周期。他顶住内部保守派压力，落地纯电跑车Taycan项目，开启保时捷电动化转型，同时启动纯电Macan、纯电718的产品规划，守住跑车品牌基因的同时，完成面向电动时代的产品布局。

　　经营层面，奥博穆带领保时捷持续刷新销量与利润记录，营业回报率稳居全球豪华车企第一梯队。而他职业生涯浓墨重彩的一笔，是主导完成保时捷独立IPO。2022年保时捷登陆法兰克福交易所，成为欧洲近十年规模最大的IPO项目，募资规模94亿欧元，这笔巨额资金，成为大众集团电动智能化转型的重要资金弹药。同年9月，奥博穆迎来职业生涯的巅峰，接替迪斯出任大众集团CEO，形成一人同时兼任大众集团、保时捷双CEO的特殊治理格局。

　　2026年1月1日，奥博穆正式卸任保时捷CEO，Michael Leiters接任，奥博穆专职大众集团CEO，合约延续至2030年底，他得以将全部精力投入大众集团的危机改革当中。

　　和前任迪斯截然不同，迪斯出身宝马，行事激进，习惯强势推动变革，常常和德国工会、监事会爆发冲突；奥博穆则是制造工程师出身，擅长谈判、平衡各方诉求，深谙德国《大众法》框架之下，下萨克森州政府、工会、保时捷‑皮耶希家族之间复杂的利益规则。但这份擅长妥协的特质，也让市场部分声音质疑，面对集团根深蒂固的沉疴，他是否拥有足够魄力完成彻底革新。

艰难的大手术

　　奥博穆接过大众集团帅印之时，这家全球头部车企已经背负多重难题：CARIAD软件子公司项目延期、成本失控，电动化转型投入巨大；欧洲本土工厂成本高企，固定成本显著高于行业平均水平；全球电动车交付增长放缓，中国市场销量持续承压，集团利润率持续走低。2026 上半年大众集团营业利润率仅维持在3.8%，距离行业优秀水平存在巨大差距。

　　2026年7月24日，大众集团公布上半年财报，这份成绩单成为理解奥博穆推动激进重组最现实的注脚。2026上半年集团实现销售收入1581亿欧元，和去年同期1584亿欧元几乎持平，仅微降0.2%；但营业利润59.31亿欧元，同比下滑11.6%，营业利润率由4.2%滑落至3.8%，税后利润31亿欧元，同比大跌30.7%。集团顺势下调全年营收指引，从原先预期的“0‑3%增长”调整为“同比下降3%至持平”，但仍然维持全年营业利润率4.0%‑5.5%的目标不变。

　　分区域看，集团全球上半年交付410万辆，同比下滑6.3%；剔除中国市场之后，其余区域交付量反而小幅增长2%，增长主要来自欧洲、南美市场，欧洲市场电动车二季度订单同比增幅超过50%，新经济型电动城市车家族订单数短短数周合计突破7万份，展现出欧洲本土电动产品的需求韧性。而中国市场成为最大拖累，上半年在华交付97.1万辆，同比大幅下滑25.9%；来自中国合资企业权益法核算的营业利润同比暴跌63.6%，本土品牌挤压、价格战持续侵蚀大众在华盈利。

　　品牌梯队内部出现明显分化。保时捷、奥迪组成的豪华运动品牌群盈利保持稳健，保时捷依旧是集团重要利润奶牛；大众、斯柯达等组成的核心品牌群营业利润36.1亿欧元，同比小幅上涨4.5%，燃油车业务尚能贡献现金流；但软件子公司CARIAD仍处于亏损，上半年亏损收窄至8.55亿欧元，烧钱尚未结束。电池业务PowerCo也仍处在投入期，持续消耗集团资金储备。好的信号在于，汽车业务净现金流转正至32亿欧元，集团汽车业务净流动性维持327亿欧元，手握安全垫，让大众仍有空间推进转型投入与重组改革，不至于陷入现金流危机。

　　集团CFO安特利茨在财报电话会上直言，3.8%的营业利润率“仍然过低”，仅靠现有日常降本不足以实现2030年的盈利目标，必须推动结构性改革，从根源压缩过高的固定成本、削减产品与平台复杂度、提升工厂利用率，这正是“2030未来计划”出台的直接动因。

　　财报披露之后，机构投资者进一步向管理层施压，要求加速落地降本、人员优化。但财报同样暴露改革的两难：欧洲电动车订单回暖，意味着不能简单一刀切砍掉产能；中国市场虽然销量下滑，但又必须持续加码智能化研发投入，不能简单收缩。一边要节流降本，一边又不能停下电动化、智能化的资本投入，奥博穆由此陷入一组尖锐的现实矛盾。

　　在此背景之下，奥博穆推动落地“2030未来计划”，这是大众集团近90年历史上力度最大的重组改革。整套计划的核心逻辑，是告别过去几十年追求销量规模扩张的思路，转向价值优先，以盈利、现金流作为集团首要考核目标。财务目标锚定，力争2030年集团营业利润率提升至9%，削减超过100亿欧元的固定成本，未来五年整体资本开支下调约15%，收缩非核心业务，精简集团臃肿的产品矩阵与管理层级。

　　人员优化是这套改革中最受关注，也最具争议的部分。按照方案规划，至2030年，集团全球岗位优化规模最高可达5万个，2026年优先完成1.9万人岗位优化；管理层反复强调，5万属于基于成本差距测算得出的理论上限，并非硬性强制裁员指标，改革将优先依靠自然退休、协议离职、限制招聘等自愿方式推进，尽可能规避强制解雇。即便如此，改革依然触碰德国本土的就业神经，集团测算，潜在岗位缩减当中接近一半将落在德国本土。内部评估显示，德国四座工厂：埃姆登、茨维考、汉诺威、奥迪内卡苏尔姆，长期面临产能利用率不足的风险。但管理层反复对外表态，暂时没有正式关厂决议，关厂被定义为代价最高的最后备选方案，不到万不得已不会启用。

　　组织架构层面，管理层提出构想，拟将大众整车业务和零部件业务拆分为独立实体，剥离集团中央层面大量冗余职能，简化复杂的矩阵式架构，减少跨部门协调内耗，但该拆分方案并未纳入9月监事会批准的正式决议，仍需继续与监事会、劳方磋商博弈。产品端，计划大规模削减车型数量，降低产品配置的复杂度，把资源向高收益主力车型集中；软件板块，对曾经寄予厚望的CARIAD进行纠偏，放弃过去大包大揽式的全面自研路线，收缩大量不切实际的软件项目，引入外部供应商合作，解决软件交付滞后的历史遗留问题。

　　这场改革迅速点燃德国劳资矛盾。大众监事会当中，员工代表占据一半席位，下萨克森州政府也拥有关键投票权，管理层任何重大改革，都绕不开劳方的博弈。IG Metall工会、企业职工委员会多次公开发声，批评重组计划将员工利益置于风险当中，表达坚决反对立场。8月25日员工大会，上万名员工到场抗议，会场内的嘘声，成为大众集团内部矛盾公开化的标志性一幕。会后奥博穆亲自走访四座风险工厂，面向一线员工解释集团面临的行业困境，试图缓和对立情绪，但双方分歧依旧难以弥合。

　　资本市场对于这份重组计划呈现分化态度。方案公布之后，大众股价迎来阶段性提振，不少机构投资者认为，大众终于敢于直面长期回避的成本顽疾，拆分业务实体、精简人员、压缩资本开支，能够从根源改善集团盈利结构。但质疑声音同样存在，一部分分析师指出，受制于德国共决制度、工会约束，很多改革举措会被多方博弈稀释力度，很多目标存在落空风险；欧洲市场竞争加剧，电动车需求不及预期，外部大环境也会极大干扰改革兑现。也有行业人士评价，奥博穆的改革属于“妥协式手术”，想要动集团深层病灶，需要付出漫长时间成本。

重新校准大众中国策略

　　在一众德国车企高管之中，奥博穆对中国市场的理解，有着独有的渊源。上世纪90年代，他便和万钢在奥迪共事，后续完成同济大学在职博士的经历，让他很早就接触中国汽车科研体系，理解中德制造体系的差异。这份早年建立的认知，在他执掌大众集团之后，深刻反映在大众中国战略的全面调整之上。

　　在迪斯时代，大众已经意识到中国市场的重要性，但总部主导产品定义、技术输出的模式没有得到根本改变。奥博穆上任之后推动战略全面转向，提出“在中国，为中国”的核心战略，承认中国本土车企在智能电动领域的技术、成本竞争力，放弃过去单纯把德国产品稍加改动就投放到中国市场的旧模式，把更多研发决策权下放至中国本土。

　　落地层面，大众加大合肥大众中国科技中心投入，打造德国总部之外，集团为数不多拥有整车完整研发验证能力的本土实体机构。软件架构推行东西分治，不再全球一套软件包，为中国市场开发专属CEA电子电气架构，给予CARIAD中国团队更高自主权，适配国内快速迭代的智能化竞争节奏。对外合作成为补短板的重要路径：大众和地平线成立合资公司酷睿程，补齐本土智驾能力；入股小鹏汽车，双方联合开发电动车型，合作结晶“与众08”正式投产，奥博穆在投产仪式等公开场合将“与众08”称作大众中国战略的重要里程碑，实现德国工程能力与中国本土智能技术结合，用中国速度迭代电动车产品。

　　当然，战略转向不等于立刻扭转经营局面。2026上半年，大众集团在中国市场的销量依旧承压。集团调整考核导向，不再盲目追逐销量数字，更加看重中国业务板块的盈利质量。过去大众在华习惯于靠规模换市场，如今更加优先考量项目收益，对新产品、新投资的评估标准发生改变。

　　但战略落地的难度同样客观存在。大众集团内部沉淀数十年的组织惯性不会轻易消除，德国总部和中国团队之间的文化、流程冲突，不会随着战略口号的更新就快速消解；和本土企业的合资合作，也面临跨文化协同、利益分配等现实考验。大众想要真正做到“在中国，为中国”，依然需要漫长磨合。

　　2030未来计划已经拿到监事会通行证，但这仅仅是改革的起点。全球宏观经济波动、欧洲本土消费疲软、中国市场激烈竞争、软件智能化转型的不确定性，全部悬在大众集团头顶。未来数年，奥博穆需要持续在股东、工会、市场之间走钢丝，维系脆弱的平衡。