这篇文章基于与 Oleksandr “Alex” Matsiuk 的对话。Matsiuk 是 RiseGuide 的联合创始人兼首席执行官，这是一款由专家团队开发的微学习应用程序。自 2024 年成立以来，该公司已发展到在 12 个国家拥有 110 名员工。本文经过编辑，以调整篇幅和表达的清晰度。成为一家快速增长公司的首席执行官后，我遇到了一个难题：没有人负责告诉我该如何改进自己的工作。我意识到，如果无法自然地获得坦诚的反馈，就必须建立一个专门的反馈机制。为此，我聘请了一些敢于直言的员工，并在董事会中安排了专门负责与我意见相左的人。作为首席执行官，我没有正式的主管、绩效评估机制，也没有个人发展计划；我的表现主要通过公司的整体业绩来评判——但这并不总是最公平的评价方式。首席执行官也可能犯错，或者仍有很大的改进空间。当公司处于成长阶段时，很少有人会直言“本可以做得更好”。在董事会会议上，我提出某个想法时，得到的回应往往是“一切都很清楚，继续努力就好”。这让我感到沮丧。虽然我的表现可能优于竞争对手，但我是否真的发挥出了自己的潜力？公司又是否实现了其应有的潜力呢？对于任何专业人士来说，反馈都是成长的重要途径；而首席执行官同样会犯错，甚至可能比普通人更容易犯错。因此，我开始设计自己的反馈系统，包括直接向员工表达对坦诚意见的期望。在招聘过程中，我会寻找那些有主见、独立思考的人——并没有一个特定的面试问题能够识别出这类人才；我会观察他们的行为方式。我们经常接触那些并非主动寻找工作机会的人；优秀的候选人通常很清楚自己的价值，因此他们会像我一样积极地与我交流（甚至会反过来向我提问）。例如，有一位创意制作人向我提问了 45 分钟；当我提到我们公司美丽的办公环境及绝佳的视野时，她立刻要求“让我看看”。于是我拿起了笔记本电脑，带她参观了整个办公室。

如果她在面试时就这么要求我，那么想象一下我们真正开始合作时会怎样吧……另一位候选人虽然准备得很充分，但他并没有只是简单地夸赞我们的品牌战略，而是提出了质疑；而这正是我所需要的。在选择董事会成员时，我也采用了同样的标准：我希望找到一个既了解我们的商业模式、又熟悉我的个人情况、并且愿意与我们团队共事的人。当我坚信某件事时，我会充满激情，而有些人往往因此不再与我争论；我需要的是那种不会轻易放弃、直到我们其中一方说服对方为止的人。我选中的那个人，在加入董事会之前就不断向我提出质疑：他问我为什么需要他、他为什么需要这个职位，以及如果我们意见不合该怎么办。正是这些质疑让我确信他才是最适合的人选。

大约一年前，我为公司的下一个半年发展制定了目标：我希望实现公司业务的快速增长（具体目标是业务规模增长三倍、团队规模扩大一倍）。我的董事会成员问我：“你为什么认为这个目标很有挑战性？为什么不能设定更高的目标呢？”他提出的目标大约是我最初目标的两倍；他还进一步分析了可能遇到的障碍和瓶颈，并提出了相应的解决方案。他的问题让我走出了自己的舒适区。当我设定了一个目标后，我就一定会努力去实现它——对我来说，追求更高的目标从来都不是一件容易的事。他之前在类似的公司和业务模式中拥有丰富的经验，他清楚地知道更大的目标是可以实现的，并且他的论据非常有力，足以让我改变自己的想法。最终，我们不仅实现了最初的目标，还超额完成了目标。这次经历让我明白：当你的目标是实现业务规模增长四倍而非两倍时，你需要面对的问题也会截然不同；只有当你首先将“四倍增长”作为目标时，才会去思考实现这一目标所需的步骤。

我对其他CEO的建议是：应该建立能够挑战你们工作成果的机制，而不仅仅是单纯地衡量公司的最终结果。

总有人会指出：某条 Slack 消息写得很糟糕；你的目标不够远大；或者你雇用的某个人能力不足。如果你鼓励他人提出坦诚的反馈，就应该欣然接受这些意见，而不要将其视为对自己权威的威胁。只有通过积极的反馈，才能不断改进工作方式，从而取得更好的成果。