【财新数据专稿】当硅谷一众科技巨头在AI浪潮之下掀起一轮又一轮裁员，以削减人力成本、抬高财报利润之时，美国头部航司达美航空却走出一条差异化道路。这家受油价剧烈扰动的交通运输企业，仍坚持将“照顾好我们的员工（Taking care of our people）”写进经营底层逻辑。
达美首席执行官埃德・巴斯蒂安（Ed Bastian）常年坚持举办内部市政厅大会（Town‑hall），管理层直面空乘、地勤、机务等一线员工，接受现场提问，不回避薪酬、岗位、行业周期等尖锐问题。对外财报电话会上，巴斯蒂安的开场白常常先提及员工作出的贡献，再切入营收、燃油、利润率等财务指标。不同于美联航、美国航空，达美对外发布的财报演示稿中专门设置独立的“People（人）”板块，详细披露员工薪资上调幅度、利润分享计提规模、人员稳定性数据，将人力相关指标置于与经营数据同等重要的位置，这在美国干线航司当中实属罕见。
航空业向来被视作典型强周期行业，油价波动、宏观消费起落随时改写企业盈利。资本市场习惯以收入、EBITDA、杠杆率评判航司价值，人力常常被视作可压缩的成本项。但在巴斯蒂安的治理框架中，员工并非单纯成本，而是核心护城河的组成部分。
巴斯蒂安1957年6月6日出生于纽约州波基普西，家中九个孩子里的长子，父母经营牙科诊所，他成长于普通中产天主教家庭。他早年就读圣博纳旺蒂尔大学，取得会计专业工商管理学士学位，没有MBA学历，职业起点是普华会计师事务所审计师，31岁即晋升合伙人，深耕企业审计、重组与会计准则领域，后续短暂任职百事集团旗下菲多利国际业务财务副总裁，积累跨国企业财务管控经验。
1998年，巴斯蒂安加入达美航空出任财务副总裁兼主计长，一步步晋升高级副总裁；2004年短暂离开达美担任照明企业Acuity Brands首席财务官，仅仅半年之后，达美陷入生死危机，时任CEO格里・格林斯坦向他发出邀请，巴斯蒂安重返达美，出任首席财务官兼首席重组官，全面主导Chapter 11破产重整工作。
2005年9月，达美正式提交破产保护申请。彼时整个美国干线航空行业深陷泥潭：9・11之后出行需求萎缩，原油价格快速冲高，廉价航空持续分流客源，达美累计债务高达169亿美元，养老金窟窿、居高不下的人力成本压得企业喘不过气。此前，美联航、全美航空先后在破产法庭框架下，依据破产法1113条款否决原有集体劳工协议，终止固定收益养老金计划并移交联邦养老金担保机构PBGC，员工既有养老金权益大幅缩水，只能获得联邦机构法定上限的保障，一线劳动者承担了重组的主要代价。彼时美国航空尚未进入破产程序。
作为首席重组官，巴斯蒂安主导的重整方案没有简单复制同业的路径。达美同样实施了大规模降薪、人员缩减，并冻结大部分岗位固定收益养老金的未来计息，让员工承担下行周期的阵痛；但与此同时，重整方案订立了正式契约，当企业走出破产，劳动者将分享经营上行的收益。达美向合格员工授予新公司权益，配套一次性现金补偿，并把全员利润分享机制写入重组计划。这套设计的底层逻辑是：危机之下风险共担，盈利之后红利共享。
巴斯蒂安后来复盘破产时多次阐述自己的立场：破产不应当只是压榨员工的工具，危机之下所有人都要承受阵痛，但代价不应当完全由员工一方承担。达美推动工资调整、缩减部分岗位，员工接受薪酬与福利让步；与此同时，重整方案为员工保留了利益分享通道。2007年4月30日，达美正式走出Chapter 11破产保护。重整方案中，3.5%的新公司普通股直接发放给3.9万名非合约一线员工，员工可自由处置股份；如果把面向工会群体的股权对价、各类员工激励权益全部纳入统计，员工相关总权益合计约占新公司15%，数万名一线员工由此成为企业股东。
这次破产，奠定了巴斯蒂安往后二十年治理达美的底层契约：成本下行周期，企业与员工共担风险；经营上行周期，员工有权共享增长红利，拒绝单向牺牲劳动者利益。
完成破产重整之后，2007年巴斯蒂安升任集团总裁，2008年主导完成对西北航空的并购，整合机队、航线与会员体系，达美的业务版图就此成型。2016年5月，巴斯蒂安正式出任达美航空首席执行官，开启长达十年的CEO任期。会计师出身的他，既看重资产负债表、杠杆率、现金流等硬财务纪律，又把破产时期形成的劳资契约贯穿于公司日常经营。
走出破产的同时，达美落地了美国航空行业内力度最强的全员利润分享计划，这套制度正是当年破产谈判契约的制度化产物。
和同业大多仅限飞行员等少数岗位的激励机制不同，达美的利润分享覆盖几乎全部正式员工：飞行员、空乘、地勤、机务维修、后台行政岗位全部纳入统一框架，不因为岗位、职级差异设置两套计算规则。计算公式历经迭代之后稳定沿用至今：以调整后税前利润为基数，25亿美元利润拿出10%分配给全体员工；超过25亿美元的部分，提取20%用于员工分红。
不同于期权、企业积分，分红全部为真实现金，直接打入员工工资账户。企业亏损财年则无任何分红。达美形成一个特殊传统，每年2月14日情人节被定为“利润分享日”，集中发放上一财年的分红款项，每年这一天，亚特兰大总部以及全球各地场站都会举办简单的庆祝活动。
这套制度并非纸面福利，实际发放体量相当可观。自2015年至今，达美累计向全体员工发放分红已经超过100亿美元。2023年利润分红规模达到14亿美元，相当于普通员工年薪的10.4%；2025年派发13亿美元，平均折算下来相当于普通员工4周以上工资。不少年份，达美单一年度发放给员工的利润分红总额，超过美联航与美国航空两家利润分享支出的总和，成为区别于北美另外两大航司最硬核的标志。
巴斯蒂安会在财报电话会、内部市政厅等多个场合反复阐述利润分享的意义：分享成功是企业价值观的核心，当公司实现盈利，为之奋斗的员工理应获得回报。这套制度自带逆周期调节效果：企业景气向好，员工获得可观的现金分红；一旦油价暴涨或者宏观环境转弱，调整后税前利润收缩，分红池会自动缩减。在不强行下调基础工资的前提下，部分人力现金支出随周期自然收缩，对企业经营压力起到一定平滑作用。当然该弹性仅限于分红部分，基本工资与社保福利依旧属于刚性支出。
资本市场也不乏质疑声音，认为高额的现金分红会侵蚀股东当期收益。面对这类疑问，巴斯蒂安多次在投资者沟通与公开访谈中阐释他的看法：高额分红短期会带来现金流出，但长期来看，稳定、士气高昂的员工队伍能够转化为更好的服务质量、客户口碑以及更高单位收益，最终反哺股东回报。这就是他反复对外宣讲的良性循环逻辑：照顾好员工，员工照顾好客户，客户回报股东。
理念的成色，从来是在危机来临的艰难时刻经受检验。2020年新冠疫情突如其来，全球航空客运近乎归零，达美营业收入断崖式下滑，企业面临生存危机，这套“照顾员工”的治理理念迎来最严峻的实战考验。
整个北美航空行业都面临同一个残酷命题：客运停摆，收入几乎枯竭，如何处理庞大的十万人级别的员工队伍。行业通行的做法，是大规模强制无薪休假、直接裁员，快速削减人力开支，保住企业现金流。联邦航空薪酬补贴到期之后，美联航、美国航空均公布大规模强制无薪休假计划，数万名一线员工被迫离开岗位。
巴斯蒂安领导的达美选择另一条路径。公司优先推出自愿无薪休假、提前退休、自愿离职买断方案，穷尽各类自愿手段，极力避免在美国本土实施大规模强制裁员。高管团队集体大幅降薪，巴斯蒂安本人自2020年3月起放弃全部基本工资，用自身行动向全公司传递信号，管理层同样需要承担危机代价。
巴斯蒂安在多封致全体员工的内部邮件及公开场合阐释其立场：保护岗位应当放在优先位置，非自愿裁员只能作为最后的选项。大量员工选择阶段性自愿休假，企业尽可能保留岗位编制；但也有约1.8万名员工接受买断或提前退休，永久离开公司。等到疫情缓和、出行需求逐步修复之后，达美优先接纳短期自愿休假的老员工返岗，再根据业务缺口开展外部招聘，尽可能保留既有的成熟团队。
疫情期间企业巨额亏损，利润分享计划自然归零，没有一分钱分红发放。但当2021年企业重新实现盈利，达美第一时间重启高额的利润分红，兑现多年之前建立的契约。
危机之中的选择，也并非没有现实的商业考量。航空服务业高度依赖一线员工经验，地勤、空乘、机务都需要大量实操积累。大规模强制裁员，短期可以压缩成本；等到需求复苏，企业将面临熟练人员流失、重新招聘培训的巨额成本，服务质量、运行稳定性也将遭受重创。疫情之后，达美的人员流失率显著低于同业，正是危机时期选择带来的结果。
但这套策略也需要付出代价。疫情阶段，达美不得不大规模举债维持企业运转，债务规模显著抬升，后续数年管理层持续将降杠杆作为核心工作目标。风险同样客观存在，若疫情持续更长时间，需求迟迟无法恢复，不裁员的策略也会把企业推向更大生存风险。
外界常常将巴斯蒂安的管理简单归结为“善待员工的情怀”，但回溯他的职业轨迹可以看到，这套选择不完全出于道德善意，更是从破产废墟中总结出的商业现实。
第一，更低人员流失，节约高额替换成本。航空一线岗位培训周期长，地勤、机务熟练技工培养成本高昂。人员高流失意味着不断重复招聘、培训，带来隐性成本。达美员工流失率显著低于同业，帮助企业节省这部分持续开销。
第二，员工状态传导至客户体验，支撑定价能力。航空服务直接由一线员工交付。巴斯蒂安反复强调，“如果员工感受到被善待，才会更好对待旅客”。更稳定、士气更高的一线队伍，有利于提升服务体验，降低客户投诉，维护品牌口碑，间接支撑达美的高端舱位、SkyMiles 会员体系，形成业务正向循环。
第三，形成下行周期韧性。利润分享属于浮动成本，景气期分给员工红利；危机阶段自动收缩，人力成本具备弹性，不必触碰基础薪酬体系，减少劳资剧烈冲突，帮助企业扛过周期低谷。
但同时也必须看到，劳资矛盾没有彻底消失。部分岗位工会化诉求一直存在，一旦更多岗位成立强工会集体谈判，现有这套管理层主导的分配框架，就有可能被重新改写。
巴斯蒂安对AI的看法，和他“照顾好员工，人优先于技术”的管理哲学高度自洽。他不抗拒AI技术落地，但坚决反对科技行业流行的“AI替代人力、大规模裁员降本”思路。“对达美来说，我不把它叫做人工智能，我叫它增强智能。它的作用，是让我们的员工工作更轻松、更高效、更聪明，而不是把人挤走。” 他观察到不少科技企业借生成式AI推动岗位缩减，明确表示达美不会走上相同路径。
在多场媒体与行业访谈中他阐释，技术由人来部署，人才具备最终决定权；AI应当承担机械重复的后台事务，把员工释放出来投入面向客户的服务，前台服务的主角依旧是人。他同时在航空安全上划出底线，认为民航客运客机驾驶舱不能交由完全自主的AI接管，人类飞行员的判断不可或缺。当然他也承认，技术迭代会带来岗位技能的演变，达美的应对方式是内部重新调配与再培训，而非将AI作为裁员工具。
纵观达美数十年历程可以清晰看到，这套治理不是脱离商业现实的慈善实验，而是强周期行业之下，一次权衡风险与收益的选择。共担下行风险、共享上行红利的契约，诞生于破产谈判的艰难博弈，经过疫情的极端压力测试，最终成为达美区别于其他北美航司的重要标签。
但商业世界不存在完美无缺的模式。员工文化可以改善内部运营、增强逆境韧性，却无法对抗油价、宏观衰退这类外部系统性变量。2026年，在高油价的冲击之下，即便员工队伍稳定、需求保持韧性，达美的盈利依旧被燃油成本大幅侵蚀。
巴斯蒂安在财报会上曾总结自己的管理哲学：“我们能够管好产品、客户、团队、资产负债表，但油价不在我们掌控之中。人的因素可以放大我们的优势，但不能帮我们躲开外部风暴。”对于航空这个永远游走在繁荣与衰退之间的行业，巴斯蒂安的启示在于：一套平衡企业、股东、劳动者利益的内部制度，同样是企业抵御周期的重要资产。■