发布时间：2025.12.11
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BP 的绿色革命始于 2020 年 2 月 12 日，那时正值首席执行官伯纳德·卢尼上任第二周。
卢尼是一位富有魅力的 BP 资深员工，曾主管公司的油气业务，他以新信徒般的热情拥抱能源转型。
“我们必须改变，而且要深刻改变，”他在伦敦的一次演讲中宣称，时间正值新冠封锁席卷全球大部分地区的前几周，随后油价暴跌，似乎印证了他的观点。
除了加快发展清洁能源业务外，卢尼表示，BP 还将削减石油和天然气的开支，不仅要在 2050 年前大幅减少自身的碳排放，还要减少其客户每年燃烧其石油和天然气所产生的数亿吨二氧化碳排放。他说，总体来看，“这与英国的排放量相差无几”。
他还向公司内部的怀疑者发出警告：“如果有人发现 BP 的行为与我今天所说的不符，我希望能听到相关情况。”
这番讲话令英国石油公司的高级员工们震惊不已。
两名前高管称，卢尼已经与麦肯锡的顾问合作了数月，但在公布计划之前，并未与英国石油公司其他 11 位高管团队成员分享。“这是一种轰动效应的做法，”其中一人表示。“他说：‘我实际上要摧毁我现有的业务，因为它注定要失败，我将基于这片废墟打造一个全新的业务。’”
英国石油公司（BP）和壳牌公司（Shell）的股价相较于美国同行存在折价
一位竞争对手的石油公司老板在旁观时也对英国石油将其净零排放目标与其生产的石油和天然气挂钩感到震惊。“你们注定要失败。实现净零的唯一途径就是实现零产量，”这位人士回忆道。卢尼拒绝就本文发表评论。
在卢尼宣布英国石油公司（BP）计划之时，英国另一家石油天然气巨头壳牌公司（Shell）已在首席执行官本·范·贝尔登（Ben van Beurden）的领导下，进行了长达六年的转型工作。
两家公司得到了英国政府、媒体以及投资者的支持，其中包括采用了新的气候友好型投资框架的贝莱德。
市场充满了强烈的乐观情绪。到 2021 年，丹麦的 Ørsted 成为首家退出化石燃料、转向可再生能源的石油天然气公司，其市值达到 820 亿美元，2021 年 1 月时比英国石油（BP）或壳牌（Shell）高出约三分之一。
范比尔登表示，尽管壳牌起步较慢，但他认为公司必须明确在向清洁能源转型后自身的定位。“为了企业的长期生存，必须考虑能源系统的未来，坦率地说，这个未来不会是石油和天然气，”他在接受《金融时报》采访时说道。
这两家英国石油巨头在其计划上投入巨资，招聘了数千名新员工，并承诺成为应对气候变化的解决方案的一部分，而非其原因。
在本·范·贝尔登的领导下，壳牌公司招聘了数千名新员工，并承诺成为应对气候变化的解决方案的一部分，而非其根源 © Richard Cannon/FT
但这两项努力均未能持续超过发起该计划的首席执行官任期。此后，两家公司大幅缩减了多个能源转型业务，关闭或出售表现不佳的部门，计提了数十亿美元的资产减值。
他们所雇佣的大部分员工现已离职，英国石油公司（BP）和壳牌公司（Shell）均向投资者承诺，将削减开支，专注于勘探和销售石油及天然气的核心业务。
“我们对快速转型的乐观预期是错误的，我们走得太快、太远了，”BP 现任首席执行官默里·奥钦克洛斯二月表示，他当时终止了卢尼的计划。“未来几十年仍然需要石油和天然气。”
两家公司犯的第一个也是最大的错误，是认为自己能够从石油和天然气领域直接跃升为电力行业的重要参与者。
壳牌和英国石油自上世纪 90 年代起便涉足风能和太阳能领域，但当时认为相关技术尚不成熟。然而，到 2014 年，壳牌的“新能源”部门首任负责人马克·盖恩斯伯勒意识到，如果全球真心致力于实现净零排放，“必须实现深度电气化”。
当时，世界似乎正在迅速变化。沙特阿拉伯对美国页岩油生产商发起价格战，导致油价暴跌；各国政府加紧气候政策；《巴黎协定》关于排放目标的达成指日可待。
伯纳德·卢尼在 2020 年成为英国石油公司（BP）首席执行官后，以新信徒般的热情投身于能源转型
尽管壳牌押注于中期未来的天然气市场，并于 2015 年以 520 亿美元收购了 BG 集团，范·比尔登仍希望为一个后化石燃料时代做好准备。
完成交易后，他令高管们感到惊讶的是，尽管壳牌现已成为全球最大的天然气公司，但用可再生能源发电的成本已经低于天然气发电。
范贝尔登回忆说，他曾参加过许多会议，当时有人称壳牌是恐龙，迟早会灭绝。
壳牌公司认为，采用风能和太阳能是其最快减少整体碳足迹的方式，因为这可以用零排放的电力抵消部分石油和天然气的排放。
这也是唯一能够迅速扩大规模的选项；其他清洁技术如氢能、生物燃料或碳捕集对消费者来说都过于昂贵。
壳牌庞大的官僚体系运作缓慢且谨慎。高管们担心成为电力公用事业的盈利能力，而董事会则忧虑若向家庭销售电力的业务出现问题，将对壳牌的声誉造成风险。
经过内部多次激烈讨论，公司制定了一项系统的转型计划，开始在绿色能源供应链上建设或收购业务，以服务壳牌庞大的客户群。
但要赢得公司内部专注于石油和天然气业务员工的支持却极具挑战。一位壳牌前高管表示：“财务人员会进来说，‘我不明白，为什么我们要投资这个，回报率这么低。’还有律师和财务部门，大家都有自己的看法。”
乔·麦克唐纳是 Limejump 的创始人之一，这是一家于 2019 年被壳牌收购的虚拟电厂初创公司。他回忆起加入这家巨头公司的文化冲击：“你会从参加一次会议变成参加一百次会议。我记得有一次会议，我们花了整整 45 分钟介绍每个人，结果还得另约时间开第二次会议。”
对于盖恩斯伯勒来说，最大挑战在于这个新成立的部门规模非常小，而整个组织却不可避免地被石油和天然气的重力所牵引。
在壳牌，如果某件事无法带来实质性进展，就会被忽视，”他说。“我做过一些艰难的工作，而迄今为止最难的就是负责新兴能源业务。那时的环境是，首席执行官和董事长都是这项工作的坚定支持者。”
在鲁尼接手的前十年，英国石油公司（BP）只是试图稳住局面。2010 年“深水地平线”事故使其损失超过 700 亿美元，几乎占据了公司领导层的全部关注。
2017 年，该公司以 2 亿美元收购了英国太阳能农场公司 Lightsource 近一半的股份。2018 年，在观察到中国电动汽车的快速普及后，它以 1.3 亿英镑收购了英国最大的电动汽车充电网络 Chargemaster。
但自 2018 年底前斯塔托伊尔首席执行官赫尔格·伦德出任英国石油公司董事长，以及 2020 年初伯纳德·鲁尼被任命为首席执行官后，情况发生了彻底改变。
为了巩固控制权并为变革做好准备，卢尼和麦肯锡拆解了公司传统的“上游”和“下游”部门，这些部门负责勘探和生产石油天然气，以及炼制、交易和销售。
BP 新设了 11 个业务部门，其中一些让员工感到困惑。一个名为“城市与区域”的新团队，负责设想城市化如何改变能源使用，并与城市合作探讨 BP 可能参与的机会。一位前 BP 高管坦言：“这看起来更像是一份咨询工作，而不是真正能落地的项目。”去年，BP 再次重组，撤销了“城市与区域”部门，以“减少重复”。
英国石油公司（BP）位于德国盖尔森基兴的鲁尔炼油厂。壳牌和英国石油在能源转型上的自由支出能力，一直受到其美国竞争对手埃克森美孚和雪佛龙坚持专注于石油和天然气业务的决定所限制。
你可以实时看到失误的发生，变化的速度实在太快了，”另一位表示。“更换 CEO 是一次变革。接着 CEO 一夜之间改变战略。然后，他砍掉了所有他认为不重要的部门人员。”
2020 年晚些时候，卢尼公布了更多细节。英国石油公司（BP）在承诺实际减少石油和天然气产量方面走得比壳牌及其他任何石油公司都更远，最初目标是在 2030 年前削减 40%。“没有其他公司跟进，所以你要么是先知而别人没意识到，要么就是那个孤独地站在山顶的人，”第二位高管评论道。
麦肯锡团队深入各部门，随时准备反驳质疑。在重组混乱的氛围中，内部人士表示，很难公开反对这一计划。一位高管补充道：“你无法就这件事展开讨论说它是错误的。如果数据不合适，你就得调整数据。”
两家公司在绿色技术上的投入迅速增加，2022 年达到峰值，BP 的绿色技术投资占其总投资的近三分之一，约 49 亿美元；壳牌则占近五分之一，约 43 亿美元。BP 承诺将在 2023 年至 2030 年间额外投入 550 亿至 650 亿美元。
投资者的反应充其量也只是喜忧参半。
盖恩斯伯勒回忆起一次拜访一位重要投资者的经历，对方派来了五名来自 ESG 部门的人员和五名来自石油天然气部门的人员。“石油天然气部门的人说，‘我们更希望你们尽量少做这些新能源的事情，因为你们必须专注于核心业务，’而 ESG 团队则说，‘你们必须加快推进这项工作。’”
在投资者、媒体和公众眼中，这两家公司主要被评判的标准是它们在可再生能源上的投资增长速度，以及它们在石油和天然气上的持续支出规模。它们发现自己难以让批评者满意。
范比尔登回忆说，他曾试图解释，应该根据壳牌为减少向客户供应的碳排放所做的努力来评判公司，因为壳牌庞大的贸易业务销售的燃料是公司自身生产量的六倍。
他说：“用你在可再生能源上的投资多少来评判我们，是错误的标准。但尽管如此，人们还是会看着这个数字说，‘你们为什么不能做两倍呢？’”
随着外部压力的增加，以及像 Ørsted 这样的公司市值飙升，壳牌开始追求项目的数量而非价值。
据两位前同事透露，内部有些高管一时冲动，提出壳牌作为全球最大的喷气燃料供应商，服务于 800 个机场网络，应该剥离这一利润丰厚但碳排放密集的业务。该提议很快被否决。
壳牌在卡塔尔的珍珠气转液工厂。欧洲战争引发能源危机，导致价格飙升，一些投资者开始敦促壳牌和英国石油公司停止与同行背道而驰，放弃那些无利可图的绿色计划 © Stuart W Conway/壳牌
伊丽莎白·布林顿回忆道：“当时有很多‘害怕错过’的情绪。”她于 2020 年接替盖恩斯伯勒，担任新兴能源部门负责人。“我当时已经能看到海上风电面临的逆风，而我们现在都看到了市场的低迷。”
她事后感到遗憾的是，壳牌没有坚持专注于更符合其核心交易技能的业务领域。壳牌经常买卖能源，包括可再生电力和清洁燃料，而不是试图自己生产这些能源。“我当时的职责范围太广，组织和股东都难以真正消化这么多内容，”她说。
另一位前高管表示，壳牌从未将采用公用事业公司的商业模式视为长期利益所在，这些公司以资本纪律和微薄利润竞争。“在 2019/2020 年，我们曾尝试过 Ørsted 模式。壳牌和 BP 都引进了来自公用事业公司的人员。这有点像挑战尤塞恩·博尔特参加 100 米赛跑。你永远赢不了，那为什么还要试图成为一家公用事业公司呢？”
盖恩斯伯勒否认电力利润率较低是个问题。他说：“油气行业的周期性回报率充其量只有 10%。人们只记得高峰期。”
他说，问题在于缺乏耐心。“壳牌的液化天然气业务用了多久才实现两位数的回报？大约是 10 到 15 年，”他说。“现在它成了皇冠上的明珠。我们在石油和天然气领域愿意做长期投资，但大家却期望新能源的孕育期会非常非常短，这完全不现实。”
2022 年初俄罗斯入侵乌克兰后，音乐戛然而止。壳牌和 BP 在能源转型上的自由支出能力，一直受到其美国竞争对手埃克森美孚和雪佛龙坚持专注于石油和天然气战略的限制。
当欧洲战争引发能源危机，导致油价和石油公司利润飙升时，一些投资者开始敦促壳牌和英国石油停止与同行背道而驰，彻底放弃那些无利可图的绿色计划。
大多数内部人士一致认为，两家公司绿色转型的决定性打击出现在领导层变动时。
在壳牌，布林顿看到新兴能源从被视为可能的分拆首次公开募股候选部门，转变为一个需要解决的问题。
她表示，2022 年她离职时，业务的表现符合财务计划。“这让人非常沮丧，因为突然之间，期望、游戏规则和资金都开始发生变化，变得很容易将这些业务当作替罪羊，指责它们不行。他们饿死了自己的孩子，然后又说孩子们失败了。”
伊丽莎白·布林顿曾任壳牌新能源部门负责人，她察觉到该部门的定位发生了变化：从最初被视为可能的分拆上市候选单位，转变为一个亟需解决的问题
范比尔登于 2022 年底卸任，他表示世界已经发生了变化。他认为，通胀和利率上升，政府行动变得更为迟缓，而全球应对气候变化的进展速度目前低于壳牌 2016 年预测的最低水平。
他表示，在新冠疫情期间，全球封锁仅使排放总量减少了大约 5%，这让人们清楚地认识到减排的挑战规模之大。“人们开始意识到，这实际上是一个更为严峻的挑战。除非每年都有大规模疫情，否则我们在这方面不会取得实质进展，”他说。
在英国石油公司，卢尼因向董事会隐瞒与公司同事的过往关系，于 2023 年底突然离职，这让公司逐渐意识到其变革已脱离现实。
一位前高管表示：“BP 目标的问题在于忽视了市场的力量，因此一旦市场发生变化，就没有退出的途径。”据一位现任员工透露，如今自从新任首席执行官奥金克罗斯调整战略后，关于绿色转型的消息变得“鸦雀无声”。
如今，壳牌和英国石油已调整策略，更加贴近美国同行的做法，尽管仍设定了到 2050 年实现净零排放的目标。此前关于转型的宏大叙事已被放弃，取而代之的是重新聚焦于股东回报。
随着全球持续推进电气化，并增加太阳能和风能发电的比例，这两家公司目前正将重点转向转型的其他环节，比如从高排放的重质燃料转向天然气，最终实现生物燃料和氢能的应用。今年前三季度，BP 在清洁能源上的支出较去年减少了 80%，仅为 3.32 亿美元。
壳牌认为，拥抱风能和太阳能是最快减少整体碳足迹的途径 © Stuart Conway/壳牌
壳牌表示，公司目前“专注于在具备竞争优势的领域内进行有纪律的资本分配，同时推动回报率的提升”。公司拥有“明确的计划”，致力于发展“更具盈利性的低碳业务”，并将在“客户需求和政府政策变化的推动下”扩大规模。英国石油公司（BP）则拒绝置评。
然而，这些失败的尝试留下了深远的影响。一整代在这两家公司接受培训的高管，已经遍布整个能源行业。盖恩斯伯勒表示：“在新兴能源部门为我工作过的人，没有一个在找工作时遇到困难。我曾在伦敦与十位曾在新兴能源部门共事过的首席执行官共进午餐。壳牌公司向能源转型领域的扩散规模庞大。”
范比尔登的遗憾在于，整个行业未能明确制定一个统一的能源转型计划。“让所有人达成共识几乎是不可能的，”他说。气候战略变成了竞争的焦点，各家公司纷纷通过采取不同的路径来彰显自身的差异。“这正是整个行业犯下的重大错误。”